以退为进, 李书福的阳谋

作者 / 吴 静设计 / 柴文静这或许是中国新能源汽车行业从“野蛮生长
”迈向“精细化运营”的标志性事件
。2025年5月7日
，吉利汽车控股有限公司（以下简称“吉利汽车 ”，股票代码：0175.HK）宣布 ，计划收购极氪智能科技有限公司（以下简称“极氪
”
，股票代码：NYSE:

作者 / 吴 静

设计 / 柴文静

这或许是中国新能源汽车行业从“野蛮生长”迈向“精细化运营 ”的标志性事件。

2025年5月7日，吉利汽车控股有限公司（以下简称“吉利汽车
” ，股票代码：0175.HK）宣布
，计划收购极氪智能科技有限公司（以下简称“极氪”，股票代码：NYSE: ZK) 已发行全部股份 。吉利汽车目前持有极氪约65.7%的股份 ，如交易完成
，极氪将与吉利汽车实现完全合并
。

吉利此前已完成几何、雷达等品牌的战略整合，中国车企正从多品牌扩张向资源聚焦转型。类似地 ，广汽 、上汽等也在推进内部品牌合并 。那为何此次极氪回归吉利体系会引发行业震动？

极氪从2024年5月10日登陆纽交所
，到2025年5月7日宣布私有化退市，上市时间不足一年 ，创下中概股“最短命IPO ”纪录，这种闪电退市的操作在资本市场极为罕见
。此次退市意味着吉利集团主动调整战略
，而非被动应对市场压力，显示出极强的决策魄力。

其次 ，在新能源市场竞争加剧
、亏损式增长难以为继的背景下
，吉利通过整合极氪，向行业清晰传递了其从“拼规模
”向“拼效率”的重大转变 。

过去几年 ，中国车企普遍采用“多品牌+快速扩张 ”策略来迅速占领市场
，但市场接近饱和后，企业的关注点逐渐转向盈利能力和资源优化
。

这一决策不仅反映了吉利内部的战略调整 ，更可能对整个汽车行业产生深远影响
，甚至被外界解读为“寒气传导
”的信号。因为当头部车企都在选择通过整合增强实力的时候，这也意味着留给中小品牌的生存空间已经不多了 。

最后 ，未来汽车行业的竞争将更加依赖核心技术、供应链效率与品牌协同
，而非盲目扩张
。李书福的“回归一个吉利”战略，正是预见了这一行业趋势。

吉利旗下曾多达14个汽车品牌 ，作为国内拥有最多汽车品牌的车企，吉利部分品牌定位重叠
，导致研发 、营销资源浪费 。

此次极氪退市回归吉利，进一步落实《台州宣言》 ，聚焦汽车主业
，提升资源利用效率，深化品牌协同的的战略目标。吉利更希望借此推动内部资源深度整合和高效协同 ，杜绝重复投入
，降低研发
、供应链和管理成本
。这一举措无疑对仍在烧钱扩张的车企具有警示意义。

极氪回归背后，是李书福推动“回归一个吉利 ”战略向纵深发展的关键落子 。

01

踏准每个战略转型的关口

春江水暖鸭先知 ，卓越的企业家总能在市场变局初现端倪时洞察先机
。

回溯这家从草创时期饱受质疑的民营车企
，到如今行业领军者的蜕变历程，"战略"二字可谓贯穿始终——凭借对产业风向的精准预判与极具魄力的战术执行 ，吉利在每一次行业变革的十字路口
，都能以快人半拍的节奏实现成功转型。

1997年，李书福正式进入汽车行业 。最初 ，他计划打造一款介于奔驰和红旗之间的豪华汽车，但在意识到这一计划需要面临重重技术挑战后
，李书福及时调整公司战略，把“造老百姓买得起的好车”作为公司的第一使命
。

1998年 ，吉利豪情以4万元级定价入市
，同期桑塔纳约18万元，成为当时中国最便宜的“电喷车
” ，当时
，吉利豪情仅相当于合资品牌五分之一的价格，迅速在汽车领域占据一席之地 ，并成功打破合资垄断定价权。

吉利将自己早期的成功归结为低端市场的颠覆式创新 。在1997至2006年的第一次战略转型期
，吉利以合资市场忽视的低端市场为突破口，通过颠覆式创新完成了从摩托车制造商到汽车制造商的跨界重生
。

2007年 ，是吉利第二次转型的起始点。这一年
，中国轿车市场的价格战打得极其激烈 。李书福敏锐洞察到，即便作为行业颠覆者的吉利 ，也正陷入被更低端者“反颠覆”的困局
。也是在这一年，吉利发布《宁波宣言》
，宣布战略转型，不打价格战 ，而是打技术战、品牌战 、品质战
、服务战、道德战。

当时
，李书福公开表示，《宁波宣言》的发布标志着吉利已经进入了战略转型期 ，这意味着整个产品的发展战略 、企业战略都要改变 。吉利从卖得便宜变成技术领先。我们可以看到
，这一阶段，吉利并没有继续沉溺于价格战 ，而是率先开辟新的战场——引领自主品牌打技术战
。

但在当时的市场环境下
，喊出技术领先的口号容易，想要真正实现技术领先却比登天还难。在那个合资品牌主导中国汽车市场的年代 ，外资企业通过技术壁垒构筑起森严的护城河
，核心零部件技术被牢牢掌握在外方手中，自主品牌在关键技术上处处受制于人 。

技术不掌握在自己手里面 ，怎么办？为了实现汽车技术的突破，吉利采取了两条腿走路
，一方面自研，另一方面是通过收购沃尔沃向对方学习先进的技术和研发管理体系
。

2007至2014年的第二次战略转型期 ，吉利在技术攻坚与品牌重塑上实现了双线突破：一方面持续加大研发投入
，突破核心技术壁垒；另一方面启动品牌体系整合，将原先分散的帝豪
、全球鹰、英伦三大子品牌收归统一的吉利母品牌 ，并启用全新品牌标识
，完成"一个吉利"的战略升级。

然而，这一阶段的吉利也暴露出企业从规模导向到质量增长的转型阵痛：尽管销量规模持续扩张 ，但吉利单车利润水平仍处在较低水平 。为了彻底扭转这一局面
，所以，在后续企业的第三次转型中 ，我们可以看到
，吉利花了极大的力气推进品牌向上
。

02

企业战略资源配置永远面临取舍

2015至2023年，是吉利的第三次战略转型期 ，这一阶段吉利的核心是围绕"新四化"进行全面布局，同时持续推进品牌高端化战略。

2015年堪称吉利战略转型的关键布局年 。这一年
，吉利围绕"新四化"展开多线突破：当年1月，发布"蓝色吉利行动"新能源战略并提出激进的智能驾驶路线图（计划2027年实现L3级自动驾驶）；4月曹操出行正式上线 ，完成共享化布局关键落子；同年建立首个磷酸铁锂电池工厂
，实现核心三电领域自主可控
。

为了进一步推进品牌向上，在品牌上 ，吉利于2016年推出领克品牌。在技术上
，2010年收购沃尔沃后，吉利与沃尔沃展开深度技术融合 ，共同开发新一代动力架构 。到2016年
，双方联合研发的CMA模块化平台和3.0代车型相继面世，吉利在推进“新四化 ”战略的同时 ，燃油车核心技术也实现了三大突破
。在营销上
，吉利在国内不同的城市发起系列向上马拉松营销赛事。

得益于品牌 、技术和营销势能的全面释放，这直接推动吉利在2016-2018年间实现销量爆发式增长 ，让吉利迎来属于自己的辉煌时代 。

在第三阶段的转型进程中，吉利夯实了传统内燃机技术的根基
，然而受限于当时的认知边界与资源条件，其在电池及智能化等新兴技术领域的布局尚未达到如今的深度。

这印证了企业发展的一个铁律——一家企业战略资源的配置永远面临取舍的智慧
。

从2017年登顶以来 ，吉利曾经连续五年蝉联自主冠军宝座。但在2022年
，比亚迪取代吉利，成为了新的自主一哥 。

在2022年的财报发布会上 ，吉利汽车高管团队进行了罕见了集体反思
。当时
，吉利的反思主要聚焦在三个方面：一是丢掉了自主一哥宝座，二是新能源汽车被领头羊甩下 ，三是盈利能力逐年下降。

但庆幸的是
，凭借在内燃机领域的深厚积累，经过及时调整 ，吉利很快就在新四化赛道迎头赶上
，2024年，吉利在新能源、智能化
、全球化等方面均实现大爆发 。

这一年 ，吉利集团全年销量达21.76万辆，同比增长超32%
。其中
，吉利新能源总销量达88.82万辆，同比增长约92%。海外出口累计销量40.39万辆 ，同比增常超53% 。

03

再提“回归一个吉利
”

在新四化领域站稳脚跟的吉利
，开始果断谋求第四阶段的转型
。

2024年9月，吉利控股集团正式发布《台州宣言》 ，宣布企业进入战略转型全新阶段。

此次吉利控股集团的战略转型核心在于通过“战略聚焦、战略整合 、战略协同
、战略稳健、战略人才”五大举措
，推动企业高质量发展 。其中，战略聚焦强调专注汽车主业 ，坚定推进电动化 、智能化
、网联化、共享化的“四化 ”转型
，提升核心竞争力
。

围绕落实《台州宣言》，吉利控股还发布了集团2030愿景：引领绿色智能通行生态 ，吉利控股致力于以创新的绿色智能科技
，为用户提供“可油可电可醇
”的卓越产品与灵活能源服务，推进“安全放心 、普惠平权”的智能出行与运输解决方案 ，引领“绿色低碳
、智能共享、乘商互联 、天地一体 ”的通行生态。

吉利控股集团2030愿景蕴含着李书福独特的战略智慧 。这个由他亲自提出的"通行生态"概念，既不同于常规的"交通生态"
，也超越传统的"出行生态"。当所有人都在讨论交通和出行时，我们选择重新定义'通行'——这不仅是一个术语的创新 ，更代表着对整个移动生态的重新构想
。

在新四化赛道的追赶中
，一家车企背后战略价值往往就隐藏在那些独特的差异化选择中——无论是独创的“通行生态
”概念，还是坚持“可油可电可醇”的能源多元主义 ，亦或是将生态业务提升至战略级
，我们都可以看到这家中国汽车领军企业的战略智慧。

为更好推动实现2030愿景，吉利控股集团还发布了“一三三 ”战略思路指引 ，涵盖一个总纲：即《台州宣言》；围绕三大转型
，即组织与文化转型
、竞争力转型、管控模式转型；强化三大版块，即整车业务 、核心零部件和生态业务 。“一三三
”战略是吉利控股的战略航海图 ，不仅将为吉利电动智能化转型提供关键支撑
，也将有力推进打造集团可持续未来
。

透过吉利的发展历程，我们可以清晰看到其战略思维的实践——战略的本质是在资源有限、实力不足的条件下 ，通过系统性谋划与动态博弈，将“弱”转化为“强 ”的生存法则。没有一家公司的资源是无限的
，可以拥有无限开火权，所以这也要求企业在任何时候都不能以强者自居 ，始终保持敬畏之心 。

早在吉利完成沃尔沃收购后经历4年消化期
，旗下品牌帝豪
、全球鹰、英伦出现内耗，当时 ，吉利首次提出“回归一个吉利”
，聚焦帝豪系列形成拳头产品
。当时，吉利表示要深化平台化战略 、打造精品车型。

时隔10年 ，吉利再次提出“一个吉利
”是为了整合技术优势
、提高企业创新能力、盈利能力
，持续创造长期价值，打造全球领先的智能电动汽车集团 。轩辕商业评论认为 ，正是在这种规模扩张与战略聚焦的动态调整中
，吉利逐渐从追随者蜕变为引领者，并始终让自己处于不败之地
。